前言

数字化转型是当今企业面临经济增长放缓、行业竞争加剧和用户需求日益个性化有效应对策略；其本质上是业务转型,是智能化的前提和不可逾越的阶段；也是互联网时代，企业重塑核心竞争力的必由之路。

本文的关注重点是国内合约物流的企业货主在数字化浪潮下的管理方式转变，从而应对更精细、更透明的服务需求。

物流数字化发展趋势

伴随着人的生活方式改变，商业环境也发生了巨大的变化，同时在新商业环境下的物流格局也正在发生着巨大的变化。具体点说，整体的消费环境使物流订单更加碎片化，管理颗粒度不断变小，精细度不断提升。

上图则展示出传统企业在供应链领域的物流细分功能，其中原料物流、生产物流和经销商/卖场的物流业务占比会较大。但随着电商的不断拓展，终端用户、个人以及电商仓库的订单占比明显提升，在这种情况下企业物流管理提出了更高的要求，唯智信息在与大量客户进行讨论及调研之后，总结出以下六项具体表现：

1. 消费者需求的快速变化和不确定性

2.订单的碎片化

3.渠道的扁平化

4.SKU多样化

5.操作个性化

6.运作可视化

目前，中国整体供应链数字化水平较低，主要原因是由于中国的产业结构与制造业现状， 资源高度分散导致整体数字化进程困难重重，整体供应链数字化水平较低。而中国领先企业的数字化水平表现良好，走在世界前列(华为、 京东、阿里巴巴等)。对于大多数中国企业，首先应该考虑的，是如何实现信息化与自动化——工业3.0/2.0，以此为基础，再考虑智能化——工业4.0。而中国供应链的数字化进程，首先将要经历一个整合期。

当前中国供应链现状：

伴随着中国领先企业数字化物流管理的的标杆作用，以及快递行业相对先进的示范作用，结合到各家媒体都越来越关注物流数字化，同时国务院办公厅于10月5日发布《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》重点推进智慧供应链体系，越来越多的企业管理者意识到对于传统合约物流开展数字化管理的重要意义。目前，针对数字化管理内容，唯智信息经过调查整理，大致分为以下方面内容：

1.透明化管理——包括在途透明化和库存透明化管理

2.物流动态看板管理（Control Tower）——可视化高阶应用

3.智能园区管理——通过软硬件结合方式开展智能化车辆管理

4.路径优化——包含运输路径优化和仓库内动线路径优化

5.大数据分析——行为预测、人物画像等

企业物流传统管理方法

一般企业的物流部门是一个遵循企业整体的产品规划、市场计划等进行整体物流运营计划制定、实施、管理、监督、协调和服务的一个职能部门，服务目标大部分为企业内部，属于消耗性的服务部门，主要职责是：

1.企业物流运作规则及管理框架的制定

2.企业物流的统计、优化和评估

3.承运商的采购和评估

4.日常运作的培训、监控及结算

5.数据分析和报告

结合到以上职能大类，企业物流最基本组织架构的框架如下：

逆水行舟，不进则退。在这互联网浪潮中，传统管理手段和方法在当今已初显弊端，主要有管理效率较低、管理成本较高、管理精度较低、数据分散无法收集、信息反馈不统一、信息孤岛、无法整合有效资源、较难通过大数据进行有效分析、“人”的因素过重。

物流管理数字化转型方法

以数字化进军“智慧物流”之路！国内很多企业老总对于这条路都大多认可，也都明白这是大势所趋，但很少有人更深一层去了解，数字化管理到底是怎样的一种管理，和传统管理方式又有何区别，要转型到底该如何转？

那么，在企业转型之前，必须先要给企业把把脉，了解企业转型前的热身活动是否已充分：

1. 需求

1) 对于数字化管理中的真正需求点是哪个？

2) 物流可视化的实现可以满足企业管理中的哪些方面？

3) 是否可以通过数字化而来的大数据直接创造并抓住需求？

4) 通过数字化管理的短期和长期目标？

2. 技术

1) 现有技术是否足够可以支撑数字化转型？

2) 技术不足将如何面对？

3. 团队

1) 你准备好定义数字化管理的组织界限了吗?

2) 你的组织有“向前飞跃”所需要的技能吗?

3) 你的团队是否有合适的领导者候选人?

4) 你现有的绩效衡量指标可以激励有目标性的协作吗?

4. 风险

1) 是否有考虑数字化转型过程中对于业务有哪些影响？

2) 计划如何规避相关风险？

管理者在完成企业自身数字化管理转型的评估并确认之后，则可以继续开展转型计划。我们将从以下几个维度来开展具体转型之路：

1. 观念转化

1) 领导力数字化转型——我们认为企业领导者对于数字化管理转型应具备明确的愿景、坚决投入的决心以及对于数字化优势的信心，并自上而下将数字化管理列为企业和部门发展规划重要一环。

2) 运营方数字化转型——所谓运营方即企业中实际操作和管理物流业务的部门，负责物流业务的日常运作的培训、监控及结算。实际运营部门数字化观念的转化也非常重要，否则企业容易产生上有政策下有对策的窘境。

3) 承运商数字化转型——承运商也是不得不提的一环。很多企业物流管理数字化转型的失败都是源于承运商的不配合。调整承运商的数字化管理观念应该说是企业物流管理转型的关键。下文将会详细阐述企业如何吸引承运商使用互联网工具来提升管理。

2. 转型方案制定

1) 评估企业转型数字化的主要业务点：

首先本文将初步分析下在国内合约物流模式下业务形态。我们认为一般企业在物流领域大致可以分为四个环节：采购物流、生产物流、销售物流和售后物流。其次，针对企业内部，我们需要如何评估自身业务转型的先后顺序。我们可以针对以下步骤评估业务转型的先后顺序。需求的紧迫性战略方向转型的难易程度投入产出比的评估

一般来说，企业可以根据自身业务情况，结合外部因素，有计划、有条件的选择部分业务体系开展数字化管理转型的试点，并且结合转型的反馈，开展从点到面的扩展，最终完成整个企业物流管理的转型。

最后，在确定转型顺序之后，则需要平衡现有和新增的工作量，以便数字化转型可以无缝、稳定地开展。

2) 制定相应的转型计划表

当企业确定相关的方向和能动性之后，则需要开始着手开展落地的计划方案。下表则以某公司云TMS的实施作为案例，阐述企业部分业务转型数字化管理的计划表。

3) 运作团队的构建

运作团队的人数主要取决于该企业对于转型的战略定位而定。

如该企业将物流数字化管理作为长期战略，则必然会安排转型小组成员作为公司固定的人员，大致职能架构如下：

如果仅仅是针对企业内所对应某单一业务开展数字化进程，则可以通过临时增补人员或者增加工作量的方式来应对。本内容就不作具体展开阐述了。

4) 技术方案制定

数字化依靠信息技术提供支撑，以下则针对不同的信息化模式进行横向比较并提供相应方案：

5) 方案落地步骤

在完成前期选型、人员组织、技术方案确定、业务流程变更等步骤之后，我们需要针对整体方案进行阶段分解。物流管理转型最重要且最关键的一点是，任何的变动不可影响到实际业务的进程，所以以下的步骤将重点围绕“稳”字开展：

局部试验——作为数字化入门者，可从订单量相对较少、操作相对简单的业务切入，培养物流业务专员和承运商的操作习惯，同时将变更的风险降到最小。在试验的同时，需要密切关注到客户的体验。区域覆盖——企业的数字化管理已过了最初磕磕绊绊的时期，以慢慢转型到了以数字为依托，以系统为承载的管理之路上。在这转型最关键的时刻，我们可以慢慢将区域扩大，业务逐步从简单过渡到复杂，操作人员也随之扩大，承运商覆盖面也相应扩大，同时更要注意在变更过程中的客户体验以及数据的真实性。运营管理——数字化管理已经从量变变更为质变，人的意识已经转换，企业已开始围绕数字开展服务监控和数据分析。此时，我们可以针对部分高阶功能开展一定开发，关注数字化的颠覆性潜力。优化创新——企业有颠覆性的数字技术和业务模式应用，从而影响市场，基于生态系统的反馈和改进，业务持续创新。

3. 依托于数字化的物流中台管理

企业物流数字化管理之路不可谓不漫长、不艰辛，牵涉的面太多：业务管理流程、员工工作强度、供应商配合度、投资资金压力等。依托于互联网企业的数字化物流中台管理平台则可以很好的解决以上问题。

管理利器之一：让承运商乖乖听话。上文提及，很多企业的物流管理数字化之路取决于承运商的配合度，毕竟很多数据来源都是承运商。唯智目前通过以下方法提高承运商配合度：a. 基于唯智大量货主企业针对承运商系统使用度的反馈b. 基于物流钉钉的承运商池的累积c. 基于招投标平台的公开、公平、透明的招标环境

“好运来”招标平台整车线路报价截图

d. 基于业务管理服务中承运商使用的数据e. 基于互联网金融服务针对承运商信用资质的评定管理利器之二：业务托管服务。唯智的业务管理不涉及中间层的去除，不涉及承运商的变更，更不涉及到业务外包。因为我们认为，存在即是合理，尤其是目前中国物流行业整体相对散乱的情况下，去除中间层一方面会使得一定程度的动态平衡被打破，另一方面，去除的同时本身就成为了一个大的中间层。唯智的业务托管是提供数字监控的托管服务，为企业降低员工成本，提高管理效率略尽绵力。管理利器之三：低成本的数字化之路。企业如果需要打造属于自己的IT平台，从产品研发、成型、测试、上线以及服务器采购、组装、调试、上线等等过程可谓是耗时耗力。在“技术方案制定”章节已将目前主流的数字化方式予以提炼，企业可根据自身条件酌情选择。如企业物流业务相对标准，笔者更推荐通过云系统开展数字化管理。唯智的云系统包含了TMS、WMS、ROS、E-HUB等方面，基本可以覆盖企业订单的全生命周期。管理利器之四：订单的全生命周期管理。所谓订单的全生命周期，是指从订单的生成开始到完成交付的整个过程，其中会包含各种物流业务模式：入场物流、出场物流、仓储、干线物流、支线物流、落地配、门店调拨、逆向物流、B2C等等。唯智从产品线来讲，既有WMS、TMS这类传统的管理系统，也有基于订单的OMS、BMS这类精细化管理的系统，还可以根据企业需求提供优化的算法：ROS（路径优化系统），同时还有基于智能化制造所对应的的机器人交互系统和智能园区叫号系统，可以说完整覆盖企业上下游物流业务需求。

4. 数字化管理所带来的优势

数字是人类最容易学习、接受和掌握的知识，并能客观、公正地反映出事物本质和规律，同时可以正确判断承运商的好与劣。企业通过数字化管理，其中最基本的优势有：

管理可视化劳动成本下降管理精度提升为营销提供有力依据资源协同业务反馈更客观大数据驱动的智能预测

例如：京东物流通过人工智能驱动智能商业预测与补货、动态路由规划;自动化设备提升仓库存储与管理效率，京东物流实现高效的物流服务：在库SKU：530万件，库存周转天数：30天（数百万SKU），订单24小时履约率：90%。美的集团通过数字化管理，劳动成本下降明显，集团员工总数从2011年最高19.6万人，降低至9.3万人。

小结

我们可以预见得到，随着数字化的不断发展，积累一定的量变到质变，物流行业将会发生巨大的技术变革，使得整体的管理效率进一步提升，并带动商业模式的创新。通过数字化工具，上下游之间的协同、同行同线路之间的协同、企业需求的协同等各方面可以达成新的共识，共同感知客户需求，提高响应率并降低成本，使得社会整体物流成本可以达成一定幅度的下降，从而达到国家战略层面的目标。

图片、数字及信息来源：物流沙龙、京东、美的。

作者 | 小智-唯智信息物流专家

来源 | 物流沙龙

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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